Plan de desarrollo y posicionamiento de pequeños emprendedores gastronómicos en los E.E.U.U.

Abstract

No son pocas las personas que año a año tienen el deseo de independizarse a nivel laboral y poder así cumplir diferentes objetivos personales, tales como poseer mayor autonomía profesional, ganar mayor cantidad de dinero, mejorar el balance entre horas de trabajo/ocio y hacer realidad el sueño de tener un emprendimiento propio. Estos objetivos personales en ocasiones pierden su atractivo y se abandona el interés de lograrlo cuando se empieza a analizar los desafíos y las dificultades que implica emprender un negocio. Es decir, cuando se comienzan a realizar los distintos tipos de análisis de factibilidad técnica y económica.

El mundo en el que vivimos es cada vez más volátil, complejo, y con un alto grado de incertidumbre y de ambigüedad en su devenir. Ya desde el año 1987, autores de teorías de liderazgo tales como Warren Bennis y Burt Nanus, sostenían que el mundo en el que vivimos nos requiere estar fuertemente preparados para afrontar cambios incontrolables e impredecibles en el entorno y tomar decisiones, muchas veces sin contar con la suficiente seguridad. Por consiguiente, el ambiente se torna muy dinámico, interdependiente, y suele ser más complejo de lo que estamos preparados o creemos estar.

Además de este contexto complejo y riesgoso, existe una alta posibilidad de que los emprendimientos pequeños, y sobre todo los emprendimientos gastronómicos, fracasen si estos no son gestionados de forma eficiente y con prácticas innovadoras. Ante este escenario, la exposición a los cambios en el entorno, los errores de cálculo, falta de inversión o la ausencia de un plan lo suficientemente flexible y consistente para adaptarse a las transformaciones, pueden impactar en un aumento de los costos, del tiempo y de los recursos, incrementando los riesgos de fracaso y pérdida de la inversión realizada. Ante esto, una de las primeras reacciones de este potencial pequeño inversor es la de investigar y familiarizarse aún más con la industria, tratar de entender sus números, estadísticas y aprender de experiencias pasadas.

Las experiencias pasadas, siguen sosteniendo lo arduo y difícil, aunque no imposible de emprender un negocio. De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, alrededor del 20% de los pequeños negocios fracasan y cierran sus puertas dentro del año. Para finales del quinto año, el 50% tiene la misma suerte, mientras que al cabo de los 10 años solo un tercio sobrevive. Se estima, además, que más de 600,000 nuevos pequeños negocios son abiertos cada año, y se incorporan a un total aproximado de 32 millones de pequeños negocios en los EE.U.U. Al analizar de forma particular la industria gastronómica, la Asociación Nacional de Restaurantes en EE. UU., muestra que estos números son aún más inquietantes. Se estima que el 60% de los restaurantes fracasan dentro del primer año y el 80% lo hace al cabo de los primeros 5 años. Alrededor de 1 millón de restaurantes son abiertos cada año. Al revisar estos indicadores, el potencial inversor gastronómico rápidamente identifica la existencia de un escenario adverso y la alta probabilidad de fracasar. Al tratar de entender estas causas, la mayoría de los emprendedores y expertos en la materia sostienen que los fracasos se deben a factores tales como una incorrecta elección de la locación, inexperiencia en el manejo de los negocios y de la industria gastronómica, falta o incorrecto cálculo de la de inversión requerida, alto mantenimiento de los costos recurrentes, incorrecta manera de establecer los precios de los productos y falta de organización y planificación.

Una de las estrategias comunes que suelen emplearse para reducir estos riesgos, es a través del desarrollo de complejos proyectos de negocios, llamados “ciclos de vida predictivos” o “cascada”. Este es un método tradicional de gestión de proyectos donde el planeamiento ocurre durante las etapas previas a la puesta en marcha del negocio. Es decir que todo es medido y calculado antes de la ejecución. Este tipo de planificación puede llevar, incluso, al desarrollo de un proyecto de gran magnitud, a veces lejos de lo que uno tenía en mente y con una gran dependencia de capital necesario para ponerlo en marcha y hacerlo funcionar.

Ante estas situaciones, la toma de decisión del inversor informado suele caer en dos simples alternativas: Asumir los riesgos o no asumirlos. El problema radica en la gran cantidad de potenciales pequeños inversores que están dejando de lado sus deseos de comenzar con su propio negocio, debido a los riesgos existentes que generan tanto el contexto en que se desarrolla, como en la carencia de una metodología de gestión de proyectos que se adecúe al entorno actual. El resultado es notorio: alrededor del 60% de los norteamericanos tienen la idea de abrir su propio emprendimiento, pero solo el 8% opta por la alternativa de asumir el riesgo y concretar la puesta en marcha del negocio.

En base a este problema planteado, se presentarán diferentes herramientas y alternativas ágiles que minimizarán los riesgos existentes al plantear la idea de negocio; y a la vez incentivarán la puesta en marcha del proyecto. Se buscará orientar al potencial pequeño inversor gastronómico a través de la realización de un proyecto desde una perspectiva de gestión adaptable, en contraposición de la forma tradicional predictiva o de cascada. Esta mirada Agile brindará además diferentes beneficios adicionales, dado que permitirá contar con una metodología de gestión de proyectos iterativa e incremental y totalmente adaptable a un contexto incierto y de grandes cambios.